Dans un environnement économique mouvant les entreprises doivent s’adapter de façon continue, pour que leur organisation soit toujours en mesure d’offrir la meilleure qualité de produits ou de service, au moindre coût, en préservant les conditions de travail des collaborateurs. Absorption, fusion, cession, réorganisation interne sont le quotidien des salariés des grands groupes mais aussi de la plupart des PME. Les salariés savent que cette quête permanente de nouvel équilibre est inhérente à la vie de l’entreprise et qu’ils ne peuvent s’y soustraire ; de nombreux cadres se montrent même proactifs et organisent leur parcours professionnel en demandant à changer de service, de filiale ou en se préparant à intégrer une autre société.

 

Cette culture du changement est longtemps restée totalement étrangère aux agents de la sphère publique. Traditionnellement, la plupart déroulait leur « carrière » au sein des mêmes structures, souvent dans la même ville, et pour la majorité d’entre eux sans que les « avancements » n’impliquent d’évolution substantielle de leur poste.

 

Cette période est aujourd’hui révolue : au cours des dix dernières années les audits de services publics, la RGPP, la REATE, la MAP, les réformes territoriales successives se sont enchaînées créant un véritable traumatisme à tous les niveaux de la sphère publique. Les rapprochements de Régions dans les prochains mois ou les futurs contours des préfectures de Région sont autant de défis pour des fonctionnaires territoriaux ou de l’Etat, pas toujours bien préparés à la conduite de changements de cette ampleur.

 

Apres  avoir vécu plusieurs fusions et de nombreuses réorganisations dans des entreprises privées, et ayant participé il y a quelques années à la mise en œuvre d’une importante fusion entre Etablissements publics, je distinguerais plusieurs causes aux difficultés rencontrées pour réorganiser des administrations.

 

  • L’incompréhension des raisons du changement. L’insuffisance d’explications est, bien sûr, la première cause de rejet : un rapprochement de services, de direction ou de structures ne peut prétendre réussir que si tous les managers concernés sont convaincus du bien-fondé de ce changement et s’emploient à le faire reconnaître comme indispensable et à en souligner les avantages. 

 

  • La gestion du calendrier des réformes.  Le temps n’est en général pas pris en compte comme un facteur déterminant de la réussite d’un      projet : pour limiter la déstabilisation des équipes, inhérente à toute annonce de changement, un important travail de préparation doit être      conduit en amont de toute annonce publique pour réduire au strict minimum  la durée de la phase d’incertitude. Idéalement les objectifs doivent avoir été arrêtés en amont, par l’équipe projet, pour que dès l’annonce publique du principe de la réorganisation, soit engagée une large concertation qui portera sur les modalités à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif. La précipitation risque, a contrario, de transformer la concertation sur les moyens, en remise en cause d’un principe insuffisamment muri. 

 

  • Les nominations aux postes clefs.  Il est devenu de bonne pratique de désigner des « préfigurateurs » appelés à diriger la nouvelle structure. Mais les nominations aux principaux postes clefs doivent aussi intervenir le plus en amont possible de la réforme : les cadres dirigeants qui devront assurer la mise en œuvre du projet doivent y avoir adhéré dès l’origine pour mettre toute leur compétence et leur  énergie à sa réussite plutôt qu’à alimenter la critique …

 

  • Les options retenues.   Ce sont parfois de mauvaises  raisons qui justifient certaines orientations retenues ! Le critère  « économique » principal facteur d’analyse dans l’entreprise n’a pas d’équivalent dans les administrations. Les responsables des réformes dans les structures administratives n’ont pas ce garde-fou et sont de ce fait soumis à de nombreuses pressions plus ou moins explicites - sociales  ou politiques. Si l’on ajoute que la crainte de l’échec est en général  plus forte que la recherche du succès on comprend qu’une réforme subie, voire imposée, est rarement l’occasion d’une mise à plat pouvant déboucher  sur une organisation innovante. Il est plus facile de dupliquer ce qui a été fait ailleurs, de se calquer sur une structure similaire, que de s’attacher à approfondir les objectifs de services et de fonctionnement auxquels doit répondre la structure.

 

   Ces difficultés réelles ne doivent toutefois pas être surévaluées. Les réformes se font. Les réorganisations territoriales se préparent et il sera très intéressant de regarder dans un ou deux ans si les modes de fonctionnement et d’organisation retenus par les nouvelles Régions fusionnées se ressemblent ou s’ils reflètent la différence des réalités territoriales et des objectifs assignés par leurs responsables politiques.  

                                                                                                                                                                                HR