Peut-on rejeter d'office l'intérêt de démarches du type "lean management" dans les administrations ou les collectivités locales, au prétexte que cela "provoque une réaction de rejet général ches les salariés... (qu') il a été conçu pour l'industrie au Japon" et que cette démarche relève d'une autre culture ?

En réponse à cette affirmation publiée sur un forum d'échange consacré à la modernisation dans la fonction publique je souhaite apporter le témoignage personnel de ce que je considère comme une réussite dans la sphère publique,  au sein de l'Agence de services et de paiement, ASP, un Etablissement public d'un peu plus de 2000 agents.

Je ne nie pas les difficultés rencontrées pour initier une telle démarche : elle a effectivement suscité de vives réserves voire des oppositions de la part de représentants syndicaux qui mettaient en exergue les excès, très médiatisés, de certaines applications chez Toyota, par exemple.

Convaincu dès l'origine, qu'une démarche, dont l'essence même est participative, ne pouvait que répondre aux attentes de salariés qui aspirent à pouvoir influer sur l'organisation de leur travail et à mieux en comprendre les objectifs il ne pouvait être envisagé d'imposer une telle approche : pédagogie,  adaptation, volontariat et co-construction de la méthode dans le respect des principes de base du lean management ont constitué les clefs de la réussite. 

Pour éviter le rejet d'emblée d'une démarche souvent dénoncée pour son "productivisme" et comme outil des "cost-killers", les objectifs annoncés au sein de l Etablissement, ciblaient:

- l'adaptation de l'organisation au niveau des services et  équipes, pour répondre aux contraintes exogènes,  induites par les restrictions de moyens et de ressources,

- le maintien ou l'amélioration de la qualité du service aux usagers (et des relations avec les partenaires)

- l'amélioration des conditions de travail des agents.

Cette approche pragmatique, site par site, a rapidement recueilli l'assentiment des personnels engagés dans la démarche qui sont devenus les meilleurs ambassadeurs auprès de leurs collègues de la "démarche accélérateur de performance" ... même si après trois ans de mise en oeuvre les représentants du personnel ne cautionnaient pas ce qui me semblait pourtant constituer un des instruments au service de la prévention des risques psycho-sociaux.

HR ( Secrétaire général de l'ASP jusqu'en décembre 2014)